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都知道MES实施艰难,真正成功的很少;有人戏称:10个MES,7个失败、1个不死不活、1个伪成功,最后一个仍需努力。

导致MES实施失败的原因有很多,所谓“成功的MES是一样的,失败的MES各有各的失败”。很多人把项目归结为供应商技术不行;但我认为:MES所采用的技术都是相对成熟的,所谓高科技往往是锦上添花的功能,应该说技术不是导致项目失败的决定因素。

再抛开个性化原因,我们来关注失败的共性原因。我从项目运作的角度,来看MES的得失成败,并从现实背景、甲方(工厂)和乙方(实施厂商)3个方面分别来探讨。

从背景来看

我国企业与发达国家企业在管理发展存在较大的错差。欧美日等发达制造国家经历了从科学管理到系统管理再到现代管理(信息化) 逐步发展的过程,很多管理基础不仅是管理者的认知也是员工的常识。而中国制造企业从改革开放以来逐步接触西方的管理科学,普遍存在科学管理处于初阶水平、系统管理水平不高的程度,而对于现代管理就普遍存在基础薄弱的情况。

管理学有第六个包子之说,国内企业看到德国工厂MES系统做得不错,就会想我也做个MES就会达到同样的管理水平。其实不然,前五个垫底的包子没有吃,直接吃第六个包子不会让企业吃饱;肚子里空落落的,企业心理落差也很大,失败也是必然了。

从甲方来看

从前期准备开始,甲方对MES系统还是很重视,成立团队专人负责,找多个供应商交流,去相关工厂参观,一轮轮交流论证。但往往失败的种子就在这时埋下了。

1.甲方对MES有很高的期许,希望跑步进入工业4.0。

供应商为了迎合,就会给出各种高大上的解决方案,既不顾工厂实际,也不管技术成熟度,什么好看好听就讲什么。一个供应商如此、又一个供应商如此,甲方就会认为这就应该是企业的目标。

2.企业自身的实力不足,内部的论证不够。

各个部门站在自身角度来提各种需求,导致最终的需求范围过大。

企业确定一个高大全的目标后,就去做招投标工作,招投标的猫腻不说了,往往结果是低价中标。而低价中标者,不管能力如何、实际投入如何,拿单第一。对于企业而言,感觉还很好,拿着买捷达的钱买了一辆奔驰!

真正进入实施之后,供应商就会把目标和期望大幅降低,这个不能做、那个不现实,最终发现企业拿到的只能是一辆夏利。

可见:理想有多丰满,现实就会多残酷!

从乙方来看

MES系统的供应商有几种,有的是自动化背景出身,有的是软件厂商出身,也有设备厂商出身,这些供应商各有特点,但是一般都对精益生产管理和工厂的运作缺少很深入的了解。

加之有些供应商还是脱胎于国外软件研发而成,对于国内工厂的实践存在不少的差距。

此外,与现在的互联网公司相比,这些供应商往往是客户的思维而非用户思维,做出来的东西往往重视大领导的想法,而忽略了现场一线操作员工的感受。

企业底子薄弱,项目进度急功近利,过程中需求反复变更,种种原因使得MES系统的实施不仅没有带来快速上线的快感,反而会适得其反,导致用户的各种不耐烦和抱怨,最后只能草草了事。

总结

导致项目失败的原因,既有现实背景情况,又有甲乙双方各种的不切实际。那如何改变呢,我认为要做到4个转变:

  • 变客户思维为用户思维
  • 变工具思维为管理思维
  • 变瀑布实施为精益实施
  • 变交钥匙为双方勠力同心

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