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一文搞懂ERP的前世今生,可能会颠覆你的认知(上)

很多情况下,一提到ERP这三个字母。

大多数人想到的就是SAP,就是ORACLE,就是用友、金蝶,甚至管家婆等。

也就是说,大多数情况下,人们想到的就是一套软件。

是的,说到ERP,人们第一时间想到的是ERP软件,这也没有什么大惊小怪的。

因为,现在几乎每个公司都在实施所谓的ERP软件,几乎每个应用软件公司都说自己的软件是ERP软件,这难免使人们片面的认为,ERP就是一套软件而已。

一、那ERP到底是什么呢?首先它是一种企业管理的理念、原理和方法,这是我们首先要认识到的。

ERP的理念,原理和方法是现代企业经营管理的基本或本质的原理和方法,对这套基本的管理理念,原理和方法的认识深浅,也直接影响到管理人员企业管理实践的效率和效果;其次,ERP才是一套企业管理应用软件,而这种ERP应用软件,是集成了ERP的核心理念,原理和方法以及先进企业的管理实践的一套应用软件。

再次,我们也要看到,正是信息技术的发展和进步,推动了ERP理念,原理和方法的发展,没有信息技术的进步,ERP理念,原理和方法,只可能停留在空想阶段。

还要说明一点的就是,对ERP软件的摸索和学习,可以体会和学习到ERP的一些管理方法,而这种通过摸索ERP软件来学习ERP管理方法的学习方式,实践证明,虽然有一定做作用,比如,可以使一些业务知识结构化和模块化,但实际上并不一定是最有效率和效果的。

真正学习ERP管理的方法,应该是先对企业管理及企业业务及财务有一定的了解,掌握ERP的基本理念,原理和方法,然后再进行ERP软件的摸索和学习,这样才可迅速掌握ERP软件的功能,同时,对ERP的管理理念和方法有更深入的理解。

要搞明白的是,ERP理念,原理和方法是核心,而ERP软件从本质上来说,只是工具,它可以帮助大家理解管理的方法,但工具毕竟只是工具,只是实现目标的手段,目标和实施目标的手段不要搞混,手段可以多样化,但目标只有一个,就是掌握ERP的理念,原理和方法。

好,让我们回到主题上来,既然我们已经理解了,ERP不光是一套软件,而是企业管理的理念,原理和方法,那我们应该如何理解ERP的这套理念,原理和方法呢?方法体现原理,原理体现理念,也就是说,理念派生很多原理。

同时,原理延伸的方法就更多了,对于原理和方法,我们可以在以后的时间里,和大家一起探讨,我们今天要讨论的是ERP的核心理念是什么,在了解和掌握了核心理念的基础上,再来学习原理和方法,就比较容易了。

那我们讲了这么多,到底ERP的核心理念是什么呢?

是四个字:计划!平衡!这里的计划,包括战略规划,销售与运营计划,主生产计划,物料需求计划,能力计划及采购计划,同时,还包括公司的经营预算,资本预算以及最后的现金预算等。

这里的平衡,包括企业内部环境与企业外部环境的平衡,战略和战术的平衡,外部市场需求和企业能力的平衡,业务运行与资金供给的平衡等。

实际上,计划和平衡,反映了一切事物的普遍规律,对于企业管理和个人成长也不例外。有变化才要计划,有不均衡才要平衡,正是因为变化和不均衡是这个世界的本质,那么,计划和平衡才是应付这个世界以求得生存和发展的本质。

让我们先来看一看计划。一提到计划,必然有人会想到变化。我们这个世界到处都是变化,而且变化的速度越来越快。

那到底是因为有变化才要有计划呢,还是因为有变化,才不需要计划,这是个问题,这个问题常常困惑着大家,使大家对计划爱恨交加,不知道应该对计划是爱,还应该对计划是恨,总之是想说爱你不容易!

在这里,我不想强迫大家对计划是爱还是恨,只是想强调一个企业管理的事实,那就是企业是一个系统,各部分之间存在着密切的联系,牵一发而动全身,是什么将各个部分联系起来,也就是,什么是那个一“发”,那就是计划。

因此,无论你是对计划是爱,还是恨,计划对企业管理是必要的,是必不可少的。

既然计划这么重要,应该爱才是啊,为什么要恨它呢,恨在哪里呢?主要是由于计划在实际企业管理过程中,没有起到应有的作用;主要是恨在两方面,一方面是计划出台的速度慢,计划没有变化快,当计划出台时,情况早就不一样了;另方面是计划没有弹性,计划一出台,长期不变,也就是计划本身没有变化。这真还有点对计划的讽刺意味!计划是用来应付变化的,可它本身还要有变化,有点意思!

我们来看一看ERP是如何诠释计划的。这个得从ERP产生的历史说起了,具体的ERP发展历,我们可以等到下次有机会再说,这里我们只是做一个简单的回顾,以便从中找到ERP中计划管理的思想根源。

话说在上个世纪三十年代以前,人们是很少去考虑计划这个问题时,后来由于经常出现一个矛盾现象,就是一方面为了确保生产不至于缺料断货,人们常常多备库存,这样会导致企业成本增加,而另一方面,人们又想提高资金的利用率,加快资金的周转,这样,客观上就要求减少库存的积压。

如何解决这一对矛盾呢。于是人们开始想办法了。在上个世纪三四十年代,人们普遍运用的一种方法就是再定货点法,但这个方法有很大的缺点,就是只考虑了单个物料,没有考虑物料之间的相互联系,其实,企业中各个物料之间是有一定的配比关系的,比如:一个汽车底盘,一定配四个轮子,如果库存里只有三个轮子,或者有五个轮子而一个汽车底盘也没有,这样就是库存结构不合理,造成库存的积压。同时,这个方法还有几个不切实际的假设,那就是假设物料的消耗率和采购提前期是不变的。

正是由于这个原因,再定货点法没有真正解决人们生产过程中遇到的矛盾。后来到了上个世纪六十年代左右,当时IBM公司有个工程博士,对产品的结构,也就是生产上常提到的BOM表,进行了深入的研究,提出了两个概念,就是独立需求物料和相关需求物料这两个概念,以及一个设想,就是将产品BOM表放到时间轴上,通过考虑独立需求物料和相关需求物料的加工提前期及采购提前期,计算出不同时间段上,各个物料的需求量和采购量,这样,就可以合理的安排不同时间段内各个物料的生产量和采购量,从而一方面确保了生产的稳定性,减少了缺料断货现象,另一方面优化了企业的库存结构,降低了库存量,减少了资金的占用。

这样,看似解决了我们刚才提出的一对矛盾问题,但人们在企业管理的过程中,又有一个新的问题出现了。那就是,经常会出现当订单很多时,产能安排不好,有些订单要提前交货的,却被安排到较晚生产,造成客户极大的不满足和抱怨,有的订单不那么急,但却早早的被生产出来,放在仓库里,造成库存的积压,为什么会产生这种问题,如何来解决这个问题呢?人们又一次陷入思索中。

到了上个世纪七十年代,人们发现,之所以产生这个新的问题,是因为没有考虑到企业自身的生产能力的问题,就是说,我们搞清楚了在每个时间段里要生产加工多少物料,但没有搞清楚在这个时间段里,企业是不是有这么大的生产加工能力,将这些物料生产加工出来,也就是物料需求和加工能力之间没有进行配比和平衡。

这种需求和能力之间的平衡,不仅要在较长的时间段内(如一个月,一个季度)进行平衡和配比,而且要在较短的时间段内(如半个月,一天)取得平衡和配比,这种可以对不同的订单,区分出优先级别,以方便合理的安排不同订单的生产和能力的调整。通过需求和能力的平衡和配比,基本上解决了生产订单排产等问题。

由于这个时候,在生产过程中,综合考虑了需求和能力因素,通过调节能力,最大限度的满足生产订单需求,同时,在生产能力无法继续调节的情况下,通过调节生产订单需求,使得需求和能力达到了平衡和协调,形成了一个管理和信息的闭环,因此,这个时期的管理方法,我们叫闭环的物料需求计划,而将没有考虑能力的需求计划,我们叫开环的物料需求计划。

二、在本文的第一部分中,我们在探讨ERP中计划的思想根源时,谈到了ERP的发展,谈到了再定货点法,开环的物料需求计划(MRP),闭环的物料需求计划(MRP),下面,我们接着上文,继续来谈ERP的发展,从中探求ERP中计划的思想轨迹。

话说在上个世纪七十年代,闭环的物料需求计划(MRP)在考虑了需求和能力的基础上,基本解决了生产排产混乱的问题,但是不幸的是,又有一个问题接踵而至,那就是,企业知道要生产什么东西,并知道了什么时候生产,同时,也知道了是否有能力去生产这些东西,那问题是,生产出来了这些东西后,是否会给企业带来效益呢,是亏了还是盈了呢?盈了盈多少,亏了亏多少,如何知道这个呢?

这可是个大问题,要不然,事情干得再好再快,不赚钱谁干?于是,人们又开始想这个问题了。为了解决这个问题,到了上个世纪八十年代,人们将视线范围扩展到财务会计上,将财务会计同企业内部供应链结合起来考虑,看看内部供应链各环节运行之后,在财务上是如何表现的,对企业整体经营状况有哪些影响。

就这样,将财务会计考虑进来,同时,通过对业务运行方案的模拟,得出不同方案的财务结果,从而进行有效的财务及业务的经营决策,并在业务运行过程中,通过对业务运行的财务影响的掌控,进而控制和调整业务运行,实现整个企业内部运营和管理的有序和协调。

这个阶段在ERP的发展历史上,叫做制造资源计划(MPRⅡ),大家可以看到,物料需求计划也叫MPR,但此MPR不同与彼MRP,两个MRP虽然在英文缩写上是一样的,但一个是物料需求计划,一个是制造资源计划,为了加以区别,人们在制造资源计划MRP后加了一个“Ⅱ”,于是,制造资源计划就叫MPRⅡ了。大家可以看到,制造资源计划只解决了企业内部的主要矛盾问题,没有涉及到企业内部更深层次的一些问题。

如,质量如何控制,人力资源如何管理等,更重要的是,没有涉及到企业外部的问题,比如,如何加强与供应商的联系和协作,建立战略合作关系,降低采购成本;如何加强与客户的交流和沟通,更有效和快速的满足客户的需求,提高客户的满意度,如何加强与合作伙伴的联系,共同进行业务的开拓并降低业务运行成本等等。这些也都是MRPⅡ之后,等待人们思考和解决的问题。那么,人们如何来解决这个问题呢?最后,在上个世纪九十年代,ERP的概念被人们提出来了。

ERP主要是在MRPⅡ的基础上,将企业管理的其他诸多方面考虑进来,更重要的是,将管理视野从企业内部,扩展到企业外部,通过加强企业同客户,企业同供应商,企业同各种合作伙伴的联系和协作,使企业及企业所在的外部供应链的运行效率提高,运行成本降低,使企业同其他利益相关者得到双赢或多赢。

以上就是我们对ERP发展历史的简单回顾,通过这个简单的回顾,我们可以认识到这么几个事实,那就是,ERP概念不是突然被提出来的,而是经历了一个历史演变过程,在这个过程中,信息技术对整个过程的推动,起到了决定性的作用,如果没有信息技术的进步以及与企业管理思想的结合,企业管理目前还可能处在空想的状况,各种好的想法无法到得落实。

在认识了这个基本事实的基础上,我们进一步的可以认识到,在ERP经历的一系统演进和发展过程中,计划是贯通于其中的,都是以计划为轴线来发展和演进的,只是在不同的发展阶段,计划的对象,计划的范围,计划的内容,计划的层次在不断扩大或扩展。

好的,让我们来简单总结一下,计划的对象,计划的范围,内容和层次,是如何在这个过程中不段演进的。在再定货点阶段,只考虑单个物料,没有考虑物料间的联系,也即,没有考虑库存的结构的合理性,与生产过程对物料的需求脱节。

这个阶段从严格意义上来说,谈不上有什么计划的概念,或者说,计划的对象只是单个物料,范围仅限于库存环节,谈不上什么计划的内容和计划的层次。到了开环的物料需求计划阶段,库存物料管理考虑到生产过程对物料的需求,将物料分为独立需求物料和相关需求物料,同时按时间段将这种需求细分,从而分清了需求的优先级,使生产的有序化及库存结构的优化成为可能,这里,只是一种可能,而不是一定。为什么?

因为,在这个时期,计划的对象变成了相互联系的独立需求物料和相关需求物料,计划的范围从原来的只考虑库存环节,转变为将库存和生产结合起来考虑,虽然人们已经认识到,库存的目的是为了生产(或是销售),如果不是为了这个目的,库存是没有任何意义的,物料库存的多少及时间,要反映生产的对物料的需求多少和时间,库存结构的合理性,反映了生产管理的水平,但是,如果不考虑生产能力的状况,生产不可能有序化,生产不可能有序化,库存结构的合理性也只是一种可能或巧合了。

这个时期的计划,只有物料需求计划,注意,是需求计划,但计划开始分出层次,主生产计划和物料需求计划两个层次,这两个层次,计划的对象是不一样的,主生产计划的计划对象是独立需求计划,而物料需求计划的对象是相关需求计划。这里,我们可以发现,到开环的物料需求计划阶段,计划的概念开始发芽,计划也开始分出层次,同时,不同的层次,计划的对象也开始分开。

上篇我们主要讲了ERP的演变历程以及“计划”的概念,下篇我们继续来聊一聊ERP中“平衡”这个重要概念,欢迎大家关注!

一文搞懂ERP的前世今生,可能会颠覆你的认知(下)