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数字化转型的核心是技术？还是业务？
最多的一种说法是技术与业务融合，但在实际的落地场景中如何融？如何合？今天就来讲一讲数字化转型过程中业务与技术融合这些事。
大部分企业做数字化转型容易进入两个极端：
一，技术的极端：
对数字化转型的认知大部分传统企业还停留在技术层面，在企业领导的意识里认为做数字化转型无非就是花钱买软件，软件好不好用、能不能用、如何用这些都是信息部门的事情，如果数字化项目建设失败了，那肯定是信息部的能力问题；
二，业务的极端：
信息部门在企业属于二级甚至是三级部门，日常就做些IT运维的活，无数字化建设话语权，相关数字化系统的引进由业务部门自行负责，业务部门需要什么系统就自由引进、实施与维护环节信息部门均未参与；
两个极端造成的后果就是：
- 信息部门孤掌难鸣，成为背锅侠；
- 信息系统任由业务部门自由引进，数字化建设野蛮生长，重复建设，造成大量功能浪费；
- 前期缺乏规划造成大量数据孤岛；
- 后期大量数据接口开发工作，造成无谓的成本浪费，这种成本包括：人力成本、时间成本、资金成本；
- 系统数据无标准，运行过程无监督，系统烂尾无人知，无人为此负责；
正因为以上两个数字化建设极端，所以导致企业数字化转型失败率极高。我们不难看出从一开始企业就做错了，任何一方的单打独斗搞数字化建设只能以失败告终，所以企业要以系统性运营思维、技术与业务融合思维的和管理模式来做数字化转型，而非买卖软件的商业逻辑。
技术与业务的融合思维要贯穿数字化转型的全过程、软件的生命周期，而非其中某一个环节。这个过程包括：项目立项、选型、实施、上线、运维、售后。
工厂数字化改造，对于制造业来说并不是一场革命。很多工厂在十年前就实现了车间设备的联网，数据采集。比如我们所熟知的SCADA系统早就实现了数据的采集和监控。而且在十几年前很多工厂也已经应用了MES系统。不过随着业务和技术的发展，我们对数据采集和利用的方式发生了比较大的变化。工厂数字化改造对制造业来说更像是一次进化，一次升级。
而这一次的进化，无论是谈及工业物联网还是智能制造。车间执行层都是绕不过去的核心，而MES软件正是着力于这一层，囊括了涉及生产的几乎全部核心业务。脱离业务谈技术只是空谈。无论是工业物联网还是智能制造终极目的无不是服务于企业的业务。
MES实施流程
1、项目准备阶段
项目准备阶段需要对项目的实施前做必要的准备和初始化工作。在这个阶段，需要明确项目的总体目标、实施计划及实施策略，建立包括项目各方人员在内的项目组织，并且通过项目开工会的形式向项目各方阐明项目的意义、成功的关键因素，以及项目实施过程的各种相关约束及配合要求。
2、方案设计阶段
此阶段主要是完成现场调研、需求分析、MES系统选型、方案设计与评审等工作。通过现场调研了解企业信息化现状，并确定其与MES管理系统的关系。了解企业制造部门的需求，做好IT规划、协调与运营。需求分析工作完成后就要根据实际需求来进行MES选型并设计相应的功能模块。详细的设计方案一般由MES管理系统开发商提供，客户组织评审。
3、配置实现阶段
此阶段的主要工作是以详细设计报告为依据，在开发环境中把方案设计阶段设计的功能付诸实施，使之成为可以实际运行的MES管理系统。除了软件系统的配置、编码及集成接口等开发外，还包括了单元测试、集成测试等测试工作以及召开开发例会、开发工作评审等一系列管理活动。
4、系统试运行阶段
此阶段将MES管理系统部署到工厂的真实生产环境中，最终业务用户实际使用MES系统进行工作。各种实际的生产数据也开始进入系统数据库。为保证试运行顺利进行，应该确保对用户的培训，使用户熟悉新系统的使用。为避免系统故障造成对生产的影响，项目团队应当对可能发生的问题进行预测并制定相应的应对方案，这些应对方案应写在技术维护手册中。
5、全线推广阶段
此阶段的主要工作是做好数据迁移和项目验收，配合企业用户制定和发布需要的制度和规范。企业需要根据验收标准对MES的功能、性能等诸多方面进行评价和确认。
所以企业要以运营的思维进行业务系统管理，这一过程也需要技术与业务的融合，融方法，合措施，订制度，强落地，保数据，展价值。信息部门协助业务部门解决需求技术问题，而业务部门以标准化的数据体现数字化价值。
企业数字化转型过程就是一个融合的过程，在这一过程融合中要开放，开放中要包容，包容中要共生，没有以个别部门独立的核心，而是多部门乃至整个公司的融合核心，只有达成一致的数字化共识，才有成功的数字化项目建设。
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